Transformation digitale : et si les dirigeants faisaient preuve de courage ?

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dream-bigEn observant la manière dont avance la transformation digitale j’ai comme l’impression de se répéter une fois de plus un scénario que j’ai vu jouer à maintes reprises depuis qu’internet est arrivé dans le paysage de l’entreprise. Après une phase de dédain les entreprises comprennent que quelque se passe alors elles regardent. Ensuite elles comprennent qu’il se passe quelque chose et observent, essaient. Enfin vient le moment ou elles y voient un virage vital, obligatoire. A ce stade c’est certain, «il faut y aller » et la volonté des dirigeants n’est pas à remettre en cause. Par contre il arrive trop souvent que ça n’embraye pas derrière. On a l’idée, la vision mais les faits tardent. 

On l’a vu au début des années 2000 quand se posait simplement la question d’avoir un site web. On l’a vu à toutes les étapes de l’évolution du web, que ce soit coté client ou coté employé. Lorsqu’on croit que c’est enfin prêt, que le déclic s’est fait dans les bonnes têtes, quelque chose coince subitement et vient doucher les enthousiasmes les plus ardents.

Qu’est ce, à votre avis, est là cause de 80% des échecs dans les projets de transformation digitale.

  • La compréhension du sujet ? Non, à force d’études, d’analyses et de missions de conseil le message est passé et a été compris. D’autant plus que le marché rappelle chaque jour l’urgence de la transformation.
  • La technologie ? C’est le dernier des problèmes. Elle est là, connue, maitrisée pour peu que l’Homme sache ce veut en faire et soit dans le contexte qui lui permet de l’utiliser conformément à ce pour quoi elle est faite.
  • Le budget ? Cela peut arriver mais le sujet étant vital on voit bien que les lignes budgétaires se débloquent les unes après les autres depuis quelques mois.

Non. Ce que j’ai appris en lisant ce fort intéressant rapport sur la transformation digitale et les dirigeants en France  est que 80% des échecs sur le sujet sont dus à des problèmes de prise de décision !

Dans 80% des cas les dirigeants reculent devant l’obstacle final.

Dans 80% des cas, lorsqu’un projet de transformation digitale n’embraye pas ou déraille c’est parce que les dirigeants ne prennent pas de décision, reculent devant l’obstacle final. On sait, on voit comment y aller mais on pêche au moment du geste final.

Le rapport cite trois causes :

  1. Le manque de « naiveté » d’abord. Je ne crois pas que le terme soit très heureux car vu les enjeux ça n’est pas une affaire de naifs. Mais surement un manque de capacité à se laisser inspirer, émerveiller, à croire, à oser.
  2. La recherche du consensus absolu ensuite. On ne veut mettre personne en situation d’inconfort, on ne veut pas se faire lâcher au premier trou d’air, on ne veut pas sembler trop disruptif devant une assemblée conservatrice qui pourrait penser qu’on n’est décidément pas sérieux.
  3. La dilution du risque enfin. On va y aller, c’est mon projet, c’est moi le chef mais si on rencontre des trous d’air je veux être sur que tout le monde prenne sa part. Responsable mais pas coupable.

La liste pourrait être encore plus longue.

On ne parle pas ici de chefs de projets qui souffrent du poids de la hiérarchie et seront lâchés au premier faux pas (et qui n’en fait pas sur un sujet aussi neuf et mouvant ?). On parle de dirigeants de grandes entreprises qui ont la survie de leur entreprise, l’emploi de leurs salariés et l’argent de leurs investisseurs entre leurs main et qui décident de ne rien faire plutôt que prendre le risque de connaitre quelques échecs avant de trouver la bonne voie.

Comme le conclut le rapport : des décisions dures doivent être prises et assumées. C’est dur, anxiogène, je le conçois. Pour d’autres c’est excitant. Ceux là réussissent à transformer de grands groupes ou créent des startups florissantes.

Prendre des décisions difficiles et les assumer c’est le rôle d’un dirigeant.

Prendre des décisions difficiles et les assumer c’est le rôle d’un dirigeant. Sinon il faut penser à changer de métier. A fortiori en matière de transformation digitale où en plus d’assumer il faut incarner, être exemplaire.

Un de mes collaborateurs me parlait récemment d’un projet englué depuis des années dans une entreprise ou le Comex se bornait à dire « il faut y aller » sans qu’il soit envisageable une seule seconde que le dit Comex fasse l’effort d’incarner le sujet et donc de se l’approprier. Non décisions, mauvais arbitrages. L’enjeu ? Comment mettre une entreprise en mouvement quand personne ne veut se mouiller en haut ? Comment éduquer et acculturer des personnes qui ne veulent pas ? Que faire qand on pense que la transformation « c’est pour les autres », que son seul rôle est de la décider, d’attendre et éventuellement d’arriver au secours de la victoire si cette dernière finit par montrer son nez.

Quand c’est important quelqu’un doit s’en occuper et assumer. Point. 

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6 réponses

  1. Philippe dit :

    Bonjour Manuel.

    Votre constat est tout à fait juste et ne concerne pas que le domaine du digital, d’ailleurs. Toute « transformation » d’importance dans l’entreprise est anxiogène, … ne serait-ce que pour déplacer d’endroit la machine à café !
    Tout le monde mesure aujourd’hui les difficultés liées à la « résistance au changement ». Alors si demain on déboule sabre au clair dans un CODIR, pas simplement pour « évoluer » ou « changer », mais pour carrément « transformer », les mines s’allongent autour de la table. Surtout celle du DSI quand il entend le mot « digital » (sans parler du DAF et du DRH) …
    Dans une vie antérieure, j’avais rencontré Jérôme Piot et apprécié son discours clairement disruptif, notamment sur le plan de la création, lors d’une compétition d’agences. Bien que très excitante et solidement argumentée (son approche avait convaincu mon directeur marketing et moi-même), sa reco n’avait pas suffi : le DG était « séduit » mais le « déséquilibre avant » induit dans la démarche proposée en avait fait reculer quelques-uns (cf. « manque de naïveté »). Retour à la case « no trust » …
    Et je parle ici d’un temps où le numérique ne rentrait pas encore en ligne de compte (ni le spectre de la crise persistante, d’ailleurs), un sujet à l’époque peu légitime dans une stratégie de moyens. Les médias offline régnaient alors sans partage …

    Il y a donc des phénomènes autobloquants, très rarement manifestes, qu’il faut savoir identifier et révéler ; l’étude que vous citez appelle à une prise de conscience chez les dirigeants. Mais si l’adhésion du CODIR est un préalable, ce ne sera toutefois pas suffisant : Jean-Noël Chaintreuil explique par exemple que la transformation digitale aura bien du mal à être couronnée de succès sans l’implication du middle-management, trop souvent négligé. Schéma classique : le CODIR valide les solutions, y compris techniques, et les chantiers opérationnels démarrent sans que certains prérequis soient même imaginés : mise en place d’une plateforme collaborative, redéfinition d’une nouvelle culture d’entreprise ou création d’un programme de formation dédié au digital.

    De mon point de vue, avec mes clients je ne suis guère fana des décisions collégiales, souvent fastidieuses et piégeuses. Mais la « recherche du consensus » fait sens dès lors que l’interlocuteur-clé est malgré tout clairement identifié ET que la prise de décision finale lui revient sans conteste (cf. « dilution du risque »), … quitte à ce qu’il contrarie certains de ses frileux N-1.

  2. Manuel Diaz dit :

    Merci Philippe pour cet éclairage et ce retour d’expérience plein de bon sens et de réalisme.
    Personnellement, tout cela m’amène à confirmer, après presque 20 ans dans le métier du « Digital » à conduire changements et révolutions successives, que les organisations ont un problème de respect des territoires.

    – Le C level est là pour la vision stratégique et la conduite de l’entreprise sur le ont terme.
    – Le top management est là pour doter l’organisation de talent et s’assurer du fonctionnement collectif.
    – Le middle management pour la mise en oeuvre et le pilotage opérationnel result centric

    On ne bouge pas une organisation sans agir collectivement sur ces trois tiers de mon point de vue.
    Et on ne peut espérer la bouger si le C level ne joue pas son rôle de poil à gratter et d’inspiration. Il est le détonateur qui crée les conditions pour que tout le reste puisse avoir lieu.

    En France, nous avons un problème chronique de respect de ces répartitions de responsabilités. Beaucoup d’entreprises ont le culte du chef qui doit être compétent sur tout (stratégie, technologie, design, …) et impliqué dans tout sans quoi le projet n’est pas considéré comme important. C’est un facteur aggravant dans la capacité à impulser le changement nécessaire.

  3. Pour ce qui est du middle management je rejoins totalement Philippe. Mais comment les embarquer si l’exemple ne vient pas d’en haut. Aujourd’hui il est pris entre le marteau et l’enclume et la facilitation ne vient pas du haut, les arbitrages ne sont pas faits comme le montre Manuel. Donc c’est « allez y, je suis avec vous mais ne comptez pas trop sur moi si ça se complique ».

    Pour faire écho au commentaire de Manuel, le travail d’un dirigeant et peu importe la phase de transformation dont on parle (la vie des entreprises est une suite de transformations…c’est juste le rythme qui s’accélère) est de mettre l’entreprise en mouvement. Le problème est que le C-Level actuel n’est pas capable de le faire, il a été formé à gérer du statique. D’où la présence de Chief Digital Officers dans de plus en plus d’entreprises pour assumer ce rôle. Mais « dans un monde idéal » c’est le rôle du CEO de mettre en mouvement…. Sur ce point je vous renvoie à mon long entretien avec Arnaud Rayrole, on évoque longuement ce sujet : http://www.duperrin.com/2015/03/04/arnaud-rayrole-le-chief-digital-officer-est-le-futur-ceo/

  1. 27 mars 2015

    […] de décision au niveau du top management. C’est ce que nous apprend cette étude récente que Manuel Diaz a déjà longuement commenté par ailleurs. Surprenant quand voit le nombre d’entreprises qui se lancent dans cette transformation […]

  2. 24 mai 2015

    […] sérieux. Ou, au moins, elles ont conscience que quelque chose se passe et qu’il faut réagir même si les décisions ne suivent pas toujours. Et tous les acteurs de leur environnement leur emboitent naturellement le pas pour les accompagner […]

  3. 15 mars 2016

    […] Click here to view original web page at manueldiaz.fr […]

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