#DigitalTransformation

Transformation digitale : et si les dirigeants faisaient preuve de courage ?

En observant la manière dont avance la transformation digitale j’ai comme l’impression de se répéter une fois de plus un scénario que j’ai vu jouer à maintes reprises depuis qu’internet est arrivé dans le paysage de l’entreprise. Après une phase de dédain les entreprises comprennent que quelque se passe alors elles regardent. Ensuite elles comprennent qu’il se passe quelque chose et observent, essaient. Enfin vient le moment ou elles y voient un virage vital, obligatoire. A ce stade c’est certain, «il faut y aller » et la volonté des dirigeants n’est pas à remettre en cause. Par contre il arrive trop souvent que ça n’embraye pas derrière. On a l’idée, la vision mais les faits tardent. 

dream-bigOn l’a vu au début des années 2000 quand se posait simplement la question d’avoir un site web. On l’a vu à toutes les étapes de l’évolution du web, que ce soit coté client ou coté employé. Lorsqu’on croit que c’est enfin prêt, que le déclic s’est fait dans les bonnes têtes, quelque chose coince subitement et vient doucher les enthousiasmes les plus ardents.

Qu’est ce, à votre avis, est là cause de 80% des échecs dans les projets de transformation digitale.

Non. Ce que j’ai appris en lisant ce fort intéressant rapport sur la transformation digitale et les dirigeants en France  est que 80% des échecs sur le sujet sont dus à des problèmes de prise de décision !

Dans 80% des cas les dirigeants reculent devant l’obstacle final.

Dans 80% des cas, lorsqu’un projet de transformation digitale n’embraye pas ou déraille c’est parce que les dirigeants ne prennent pas de décision, reculent devant l’obstacle final. On sait, on voit comment y aller mais on pêche au moment du geste final.

Le rapport cite trois causes :

  1. Le manque de « naiveté » d’abord. Je ne crois pas que le terme soit très heureux car vu les enjeux ça n’est pas une affaire de naifs. Mais surement un manque de capacité à se laisser inspirer, émerveiller, à croire, à oser.
  2. La recherche du consensus absolu ensuite. On ne veut mettre personne en situation d’inconfort, on ne veut pas se faire lâcher au premier trou d’air, on ne veut pas sembler trop disruptif devant une assemblée conservatrice qui pourrait penser qu’on n’est décidément pas sérieux.
  3. La dilution du risque enfin. On va y aller, c’est mon projet, c’est moi le chef mais si on rencontre des trous d’air je veux être sur que tout le monde prenne sa part. Responsable mais pas coupable.

La liste pourrait être encore plus longue.

On ne parle pas ici de chefs de projets qui souffrent du poids de la hiérarchie et seront lâchés au premier faux pas (et qui n’en fait pas sur un sujet aussi neuf et mouvant ?). On parle de dirigeants de grandes entreprises qui ont la survie de leur entreprise, l’emploi de leurs salariés et l’argent de leurs investisseurs entre leurs main et qui décident de ne rien faire plutôt que prendre le risque de connaitre quelques échecs avant de trouver la bonne voie.

Comme le conclut le rapport : des décisions dures doivent être prises et assumées. C’est dur, anxiogène, je le conçois. Pour d’autres c’est excitant. Ceux là réussissent à transformer de grands groupes ou créent des startups florissantes.

Prendre des décisions difficiles et les assumer c’est le rôle d’un dirigeant.

Prendre des décisions difficiles et les assumer c’est le rôle d’un dirigeant. Sinon il faut penser à changer de métier. A fortiori en matière de transformation digitale où en plus d’assumer il faut incarner, être exemplaire.

Un de mes collaborateurs me parlait récemment d’un projet englué depuis des années dans une entreprise ou le Comex se bornait à dire « il faut y aller » sans qu’il soit envisageable une seule seconde que le dit Comex fasse l’effort d’incarner le sujet et donc de se l’approprier. Non décisions, mauvais arbitrages. L’enjeu ? Comment mettre une entreprise en mouvement quand personne ne veut se mouiller en haut ? Comment éduquer et acculturer des personnes qui ne veulent pas ? Que faire qand on pense que la transformation « c’est pour les autres », que son seul rôle est de la décider, d’attendre et éventuellement d’arriver au secours de la victoire si cette dernière finit par montrer son nez.

Quand c’est important quelqu’un doit s’en occuper et assumer. Point. 

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